EL ROL DEL PSICÒLEG-COACH A LES ORGANITZACIONS I LA SOCIETAT

Publicat el 26  de Setembre 2012 a “Coaching i Recursos Humans a un clic

Els/les psicòlegs/gues que vam començar a treballar a les empreses i organitzacions a la dècada dels 80-90, ja teníem clar que l’aportació de la nostra professió hi podia resultar molt valuosa.

Tot i això, vam haver de posar en joc la nostra creativitat per a transformar uns coneixements i unes tècniques que estaven més centrades en diagnosticar i evitar la patologia i “el que no funcionava”, que no pas en detectar les fortaleses individuals i col·lectives amb l’objectiu de potenciar-les.

Des d’aleshores, la realitat de canvi constant de la societat i la integració enriquidora (i a vegades també desvirtuant) d’un gran ventall de disciplines, ens han permès anar generant coneixements, estratègies i tècniques. Poc a poc hem aconseguit ser vistos com a necessaris en un entorn professional immers en creences i paradigmes racionals-científico-tècnico-econòmiques. En definitiva, un món, on les emocions i la felicitat hi tenien poca cabuda.

Així doncs, el contacte amb el sofriment i l’impacte de la negació de les emocions a les organitzacions,  ha permès anar dibuixant noves estratègies que, a més d’integrar el model de la Psicologia Positiva, també treuen rendiment, de manera multidisciplinar a les aportacions d’altres disciplines.

Joana Frigolé

FORMACIÓ I COACHING GRUPAL: ÚTIL O INTERESSANT

Publicat el 8 de Setembre 2010 a “Coaching i Recursos Humans a un clic” 

Quan ens plantegem processos de formació i coaching grupal dirigits al desenvolupament de competències personals i professionals (autolideratge, lideratge d’equips, treball en equip, creativitat, etc.), podem caure en el parany de generar unes expectatives de resultats, que després no s’acaben acompanyant amb un seguiment rigorós de l’eficàcia final, discriminant de forma objectiva si ha resultat: ÚTIL o INTERESSANT.

Des del meu punt de vista, la formació i el coaching són INTERESSANTS quan ens desperten interès, curiositat i satisfacció per haver adquirit nous coneixements o per haver passat una estona agradable. Malgrat això, tots tenim alguna experiència com a alumnes, en la que haurem pogut comprovar que “SABER” una cosa, no ens ha implicat automàticament un canvi en el nostre comportament o els nostres hàbits. Per tant, no ens ha resultat ÚTIL perquè els coneixements que hem acabat traslladant a la pràctica quotidiana, han estat irrisoris, si tenim en compte l’inversió de temps i diners realitzada. En definitiva, hem tingut experiències que podríem considerar: “una mala inversió en un curs mediocre, impartit per un/a formador/a – coach mediocre, que no va trobar la manera de superar la barrera de resultar-nos interessant”.

ELS INDICADORS DE GENERACIÓ D’INTERÈS 

Per descomptat que els qüestionaris d’avaluació ens ajuden, com a formadors/es, a no caure en aquest parany. Però reduir la valoració a la mínima expressió d’unes xifres marcades amb presses i a última hora,… és una bona forma de perdre informació molt valuosa per a l’autocrítica i la millora contínua. 

Cal assegurar espais de temps al llarg de les sessions per a contrastar i indagar directament, de forma personalitzada el grau d’integració d’aprenentatges de cada assistent. Cal concretar de forma periòdica què han considerat útil, com i quan ho aplicaran i, tanmateix, quin impacte tenen previst generar en el seu entorn d’influència. I, per descomptat! Demanar-los feedback respecte el que el/la formador/a – coach hauria de millorar. 

A tall d’exemple, apunto algunes respostes “típiques i tòpiques” de participants, que des del meu parer m’indiquen, com a formadora i coach d’equips, que em cal millorar en les meves estratègies per a fer el salt cap a la utilitat. 

  • RESPOSTA ELUSIVA I GENÈRICA:

“Sempre va bé aprendre coses”. “M’agrada molt aprendre…”

Per tant, passades les primeres 24 hores i tornant a la seva rutina, recordarà que li van explicar “coses interessants” però que no li han resultat prou útils per a posar-se en acció i utilitzar-les com a eines concretes en el seu dia a dia. Per tant, hem malbaratat els diners.

Amb un mailing o un vídeo haguéssim aconseguit el mateix efecte. 

  • RESPOSTA CORTÈS AMB CRÍTICA ENCOBERTA:

“Ha estat molt bé. El/la formador/a molt bé i tot molt bé… però se m’ha fet una mica llarg”

Si demanes directament als alumnes la seva opinió respecte el que acabes de fer seguiran, generalment, les pautes dels semàfors socials. És a dir, que procuraran oferir els seus comentaris, sense ferir la sensibilitat del/la formador/a. Per tant, un cop “inflat l’ego”, amb la primera part de la frase, val la pena centrar-se en la segona part. Que “se li ha fet llarg” ens ajuda a detectar que un % de les hores han estat mal invertides i no hem aconseguit gestionar les seves necessitats particulars. Podem intuir que ha desconnectat.

Amb menys hores de curs haguéssim aconseguit el mateix resultat? És molt important tenir clar quina part del temari cal reconduir o, fins i tot, és millor eliminar. 

  • RESPOSTA DE CONTEXT:

“En el curs, en concret, no sabria dir què m’ha aportat… però m’ha ajudat a contactar amb l’equip, m’ho he passat molt bé, he fet amics,…”

Qualsevol formador/a desitja generar un clima favorable en el grup. Però si després de passar-nos unes determinades hores plegats, només hem aconseguir que es generi amistat i un clima divertit, potser ens hagués resultat més econòmic organitzar un sopar, una excursió o organitzar un fòrum al Facebook.

LA CULPA ÉS DELS ALUMNES?

Si algú quan llegeix aquest text té la temptació de pensar que això depèn de la qualitat dels alumnes, modestament poso de manifest la meva discrepància. La responsabilitat única de que un curs resulti efectiu és del/la formador/a i dels organitzadors/es. Podrem deduir que ha mancat capacitat per a agrupar els col·lectius en base a necessitats, inquietuds, nivell i circumstàncies i, tanmateix, habilitat del/la conductor/a del grup per a saber connectar amb la seva quotidianitat i acompanyar-los en el procés de descoberta d’aplicabilitat en el seu dia a dia.

ELS INDICADORS DE GENERACIÓ D’UTILITAT

L’objectiu final de la formació no pot quedar-se en la transmissió de coneixements sinó que ha d’assumir l’objectiu de generar un canvi en els mapes mentals, els comportaments i els hàbits de tots i cada un dels/les participants. I aquest canvi, no es genera únicament per la via racional sinó que hem de ser capaços de gestionar l’àrea emocional.

Sabrem que haurem fet el salt d’ INTERESSANT A ÚTIL quan al llarg de tot el procés de formació – coaching i també en el moment de les conclusions, els/les participants manifesten clarament diversitat d’emocions: 

  • Rebuig i descontent inicial cap al/la formador/a i els seus plantejaments: “No pot ser que fins ara ho hagi estat fent malament. No té raó”
  • Entusiasme per algun “descobriment”. Una nova mirada o perspectiva que els ha obert alternatives per a afrontar les dificultats de manera diferent i més constructiva.
  • Insatisfacció amb si mateix/a: “Per què no me n’he adonat abans?” “Si ara ho veig evident”
  • Inquietud, per a posar-ho a prova abans de la propera sessió: “Avui ho provo i el pròxim dia us ho explico”
  • Alegria per haver aconseguit un petit “miracle” que uns dies abans del curs semblava impossible: “Ho he provat i funciona!”
  • S’han quedat amb les ganes de “saber” més. El curs se’ls ha fet curt: “Em queden molts interrogants. Perquè hi ha moltes situacions on no sé si ho sabré aplicar” ó “Ho he provat però no m’ha acabat de funcionar… per què?”

Des del meu punt de vista, la formació i el coaching són eines molt poderoses que permeten generar un canvi en la manera de veure les coses i les circumstàncies dels/les participants i ajudant-los a descobrir les seves potencialitats i talents, fent aflorar totes les emocions que els impedeixen generar el canvi.

Per tant, sabrem si hem aconseguit el nostre objectiu quan es posi de manifest que hem activat, en LA TOTALITAT del grup, les emocions d’inquietud, desconcert i alegria. I, al mateix temps, que els hem permès descobrir que els cal desaprendre un munt de coses, abans d’aprendre’n de noves.

Joana Frigolé

“RETALLADA SALARIAL = XOCOLATA PER A TOTS”

Publicat el 9 de Juny 2010 a “Coaching i Recursos Humans a un clic”

Després de viure en pròpia pell el procés de “LA CRISI” durant 2 anys esgotadors, quan ja s’acosta el 2011, any en que els profetes optimistes anunciaven que ja remuntaria, evidenciem que, de fet, tot just acaba de començar. La crisi ha anat tocant la butxaca a tots els ciutadans. I amb la moguda que tenim en aquests moments amb la “retallada salarial als funcionaris”, fem un altre pas cap a no sabem on…

Davant d’aquestes circumstàncies que ens aclaparen, en les converses informals, he pogut escoltar tota mena d’opinions, de les quals sempre tinc per costum plantejar-me algun dubte:

  • L’increment de sou en base a l’IPC és un dret indiscutible per a tots els treballadors. També quan els increments de l’IPC es van allunyant dels % d’increment de productivitat efectiva?
  • El govern actual és un desastre. I tu quin creus que seria el govern idoni per a gestionar aquest caos?
  • Hem d’assegurar que qui més pagui siguin els rics. I qui són els rics? I si resulta que ens equivoquem i, de rebot, fem pagar més als que generaven llocs de treball amb aquests diners?
  • La gent que està a l’atur viu la mar de bé, gaudint d’uns diners que nosaltres els hi paguem. Ningú vol treballar? Per què no treballen molts d’ells?
  • La prejubilació abans dels 60, és una formula interessant per a donar feina als joves. Qui assumeix el cost d’aquestes jubilacions de persones productives? Quants joves se’n beneficien?
  • Tenim massa immigració. Ens han tret feina. Quina feina t’han tret a tu?
  • Els sindicats defensen els drets dels treballadors? Qui ha dit que cal estar en guerra perpètua?
  • Hi ha massa funcionaris. A on i en què?

Hi ha comentaris de tots colors. Però sempre varien en funció de qui els realitza i de quins són els propis mapes mentals en base a la seva experiència i des de les pròpies ulleres de l’autofavoritisme. En aquesta pel·lícula que ens ha tocat viure, nosaltres sempre fem el paper “del bo”. I sempre pensem que paguem “justos per pecadors” (evidentment, nosaltres som els “justos”). Per tant, totes aquestes opinions estan tenyides de tanta subjectivitat que no aporten valor si no s’aprofundeixen, s’objectiven, s’analitzen i es detallen.

Aquest és el marc en el que ens movem per a gestionar els Recursos Humans. Un marc que està més proper al segle XIX, que al segle XXI. Si bé és cert que l’Administració Laboral ha avançat moltíssim i s’ha anat enriquint i nodrint d’un ampli ventall de normatives, pactes i convenis, que han anat emmarcant els drets i obligacions entre l’organització i el/la treballador/a, des de l’àmbit de Recursos Humans, no hem estat capaços de donar el tomb al mapa mental implícit de confrontació – oposició – conflicte, que continua minant el benefici mutu i el de la societat en general.

Els anteriors clics, hem posat en evidència la necessitat de replantejar els models de gestió de RRHH, a través d’una aplicació més professionalitzada d’algunes eines clau, que a tall d’exemple, ens poden ser útils per al marc actual: 

Però encara em topo amb freqüència amb un munt de professionals de la “pública”, que em repeteixen la frase profètica: “A la pública és diferent”.

Per tant, fent cas de la profecia de què és “inútil intentar-ho”… no hem fet els deures quan era hora, sinó tot el contrari. Hem anat seguint la corrent i hem eludit la responsabilitat d’assegurar-nos que, a banda de parlar de drets i obligacions “pactades per escrit”, totes i cadascuna de les persones de les organitzacions fossin efectives. No hem sigut prou àgils per a buscar la formula per anar desgranant els milers d’ineficàcies que han anat minant la productivitat i rendibilitat dels recursos: re processos, feines duplicades, substitucions innecessàries, organitzacions horàries ineficients, lideratges poc efectius, drets adquirits mal entesos, seleccions on es valora la titulació i no el perfil competencial,…

Per tant, ara només queda mirar la compta d’explotació i valorar una única solució, ràpida, senzilla, efectiva i immediata: “xocolata per a tots = reducció salarial”. És una solució tan justa i equitativa com l’acomiadament col.lectiu o l’increment de l’IPC per a tots. D’aquesta forma amb una suma i una multiplicació tenim el tema aparentment resolt amb menys de 24 hores. Aquesta és l’avantatge de l’Administració Laboral: “són faves comptades”.

Anem tard. Sota les premisses de la por, de l’egocentrisme i “la justícia”, les alternatives de solució són mínimes. Però potser val la pena que comencem a posar fil a l’agulla per a nodrir-nos d’indicadors i quadres de comandament que vagin més enllà dels drets i deures de l’organització i del/a treballadors/a. I que, finalment, els indicadors contemplin l’eficàcia, efectivitat i resultats del servei o productes que s’ofereix.

Potser ja és hora que comencem a parlar en base al concepte D’APORTACIÓ DE VALOR de cada lloc de treball i la potenciació del COMPROMÍS, de les persones que els ocupen. Potser ja és hora que comencem a acceptar que les generalitzacions no ens ajuden a resoldre els problemes. En tots els col.lectius hi ha persones que aporten valor i persones compromeses. I, igualment, hi ha persones que actuen amb excessiu egocentrisme i en defensa dels propis interessos, darrera l’afirmació que “aquesta mesura anirà en detriment de la qualitat”. Tant li fa a quin col.lectiu ens referim (empresaris, treballadors, funcionaris, immigrants, pública, privada, sindicats, polítics, rics, pobres, homes, dones,…), sempre són persones.

I, com a persones que som, qualsevol de nosaltres, en algún moment de la pròpia trajectòria professional, de ben segur que també haurem actuat guiats per la por i l’egocentrisme. Si no fem un xic d’autocrítica, aquesta crisi no haurà servit de res i la famosa frase de “l’oportunitat després de la crisi”, ens semblarà una ironia de mal gust. Per tant, mirem què estem aportant els que ens dediquem als Recursos Humans. Valorem fins a quin punt, estem compromesos amb aquest canvi cultural en el que estem immersos, buscant i desgranant els milers de petites circumstàncies que ens permetran dividir “el problema” i generar milers de petites alternatives, eliminant costos innecessaris i millorant l’aportació de totes les actuacions.

Joana Frigolé

LA SELECCIÓ AL SEGLE XXI: CANVI DE PARADIGMA

Publicat el 26 de Gener 2009 a “Coaching i Recursos Humans a un clic”

Els professionals que estem en el món de la selecció des de finals dels 80, hem pogut viure de primera mà els canvis i els avenços assolits en aquest àmbit. Han estat anys d’actualització i aprenentatge a ritme frenètic, en els que s’han generat molts recursos i eines de gestió que ens han permès ser molt més efectius.

Tot i això, segons el meu criteri, en els últims anys, s’ha prioritzat el “volum d’incorporacions urgents” dirigides a atrapar els creixements de vendes i facturació. I, per tant, les presses i la urgència per a créixer no han deixat prou temps per a valorar la productivitat efectiva generada.

Confio plenament en que la recessió en la que estem immersos, contribuirà a un canvi de paradigma en la selecció. És a dir, que representarà el punt i final dels processos de selecció URGENTS i consolidarà els processos de selecció ESTRATÈGICS.

A partir d’ara, quan s’opti per a generar una vacant: 

  • Serà per a processos absolutament imprescindibles i fruit d’una anàlisi acurada del tipus de talent capaç de contribuir a superar aquest moment tan crític i d’assegurar l’estratègia de futur.
  • Els costos dels errors en la selecció seran molt més evidenciables i es podran calcular amb més concreció. Això repercutirà en una major exigència en l’encert dels processos.
  • En tractar-se de processos estratègics, l’agilitat de resposta continuarà essent un factor clau. Per tant, l’empresa no estarà en disposició d’esperar a què es posi en marxa un procés de recerca “tradicional”.

Així doncs, si bé continuarem fent “selecció”, serà utilitzant unes estratègies totalment diferents.

Estratègies d’atracció i captació:

L’atur continuarà a l’alça, però això no impedirà que la manca de perfils preparats en determinades àrees professionals emergents s’agreugin en els propers 15 anys. Per tant, restarà una tipologia de candidats especialitzats, que incrementaran, encara més que en l’actualitat, les seves possibilitats d’elecció d’ofertes.

Les empreses del nostre sector haurem de dedicar una bona part de les nostres inversions al posicionament en la xarxa global, amb l’objectiu d’atraure l’atenció d’aquest candidat – internauta tan proactiu i amant de la utilització de les noves tecnologies.

Anuncis en premsa i/o un parell de webs especialitzades en selecció ja no seran, ni molt menys, suficients. Això implicarà una constant recerca i actualització del complex entramat de fonts, tenint en compte que cada perfil tindrà les seves particularitats d’atracció i captació.

En tot aquest procés no podem oblidar que EL CANDIDAT (en majúscules) és la base del nostre negoci. I actualment disposa d’un gran aparador global, en el que pot escollir entre multitud de vies de recerca de feina.

Estratègies de preselecció i selecció:

Els candidats treballen a fons la pròpia venda: la infinitat de mitjans de formació i informació de què disposen, els ha permès desenvolupar una gran habilitat per a extreure i deduir les expectatives de l’empresa, adaptant els seus currículums i entrevistes a cada oferta. Per altra banda, són bons coneixedors dels comportaments idonis durant les entrevistes i disposen d’un ampli entrenament en la superació de les proves tradicionals de selecció.

Així doncs, identificar i discriminar les persones amb talent, requereix desterrar definitivament els sistemes tradicionals d’avaluació, que ja s’han evidenciat com excessivament generalistes. La inversió de recursos en l’especialització és la única forma d’aconseguir sistemes d’avaluació discriminatoris de les habilitats i competències clau de cada posició o lloc de treball.

Estratègies de gestió:

Caldrà disposar del candidat idoni, tant a nivell d’expertesa tècnica com de competències, en el precís moment en què el client ho requereixi. Per tant, aniran a la baixa els processos de selecció “reactius” o “sobre comanda”. Serà imprescindible fer un nou salt qualitatiu en: 

  • El coneixement específic i tècnic de les necessitats de les empreses de les diverses zones geogràfiques.
  • Avançar-nos, avaluant els candidats que previsiblement els nostres clients necessitaran més endavant.
  • Recerca proactiva d’aquells perfils que, segons les dades disponibles, preveiem que mancaran a mig termini. Caldrà una cantera no basada únicament amb els propis recursos (sempre limitats en aquest món global), sinó amb partners de confiança que ens ajudin a tenir a punt professionals autòctons d’arreu del món.
  • Una gestió de base de dades continuada que permeti una localització àgil del candidat en cartera. I, per descomptat, que permeti disposar en tot moment del detall actualitzat del seu perfil personal i professional.

Efectivament reduirem els volum de seleccions URGENTS. Però la qualitat, eficiència i eficàcia de les seleccions ESTRATÈGIQUES, han de ser les formules de contribució del nostre sector per a superar aquesta crisi.

Joana Frigolé

MODELS RETRIBUTIUS COMPETITIUS, INNOVADORS I CREATIUS

Publicat el 14 d’Octubre 2009 a “Coaching i Recursos Humans a un clic”

S’acosta final d’any, una etapa en la que els responsables de recursos humans, han de començar a perfilar els quadres de comandament, els pressupostos, els calendaris laborals i el repartiment de la massa salarial pel 2010.

Però l’escenari en el que ens mourem no té res a veure amb el dels últims anys, caracteritzat per la manca de persones amb talent al mercat laboral. Les empreses s’havien vist abocades a utilitzar la política retributiva com a instrument de captació i retenció dels professionals que consideraven estratègics i imprescindibles. Però, tal com s’ha evidenciat, els criteris retributius aplicats, no van ser capaços de generar increments de productivitat i competitivitat proporcionals als costos generats.

Efectivament no estàvem preparats per un entorn de crisi econòmica. Hem sentit, a la pròpia pell, la impotència de trobar-nos a les nostres organitzacions un panorama ben difícil de reconduir: 

  • Retribucions fixes, potser justificables i necessàries en altres moments. Però s’ha destapat definitivament la manca de coherència i equitat entre el sou percebut i la capacitat per a generar valor, especialment en un escenari d’emergència.
  • Retribucions variables que s’han esfumat, degut a que havien estat dissenyades partint d’un model d’objectius regits excessivament pel creixement i l’increment de facturació. També s’han acabat esfumant aquells mal anomenats “variables” que, una inadequada gestió d’indicadors, els havia convertit en fixes consolidats. 

Sobtadament, el sistema retributiu no tenia cap sentit en un escenari de crisi, en el que la màxima prioritat és la de sobreviure en el present i sembrar unes bases sòlides pel futur.

Sense voler caure en el parany de generalitzacions injustes, aquest tipus de pràctiques han generat un entorn desmotivador i desolador en el que l’empresa ha tingut, en massa ocasions, la sensació que el cost salarial a suportar en un temps de crisi era excessiu. I, per altra banda, el treballador s’ha sentit decebut i insegur en veure perillar unes expectatives retributives creades feia tot just “quatre dies” o, més encara, ha acabat perdent el seu lloc de treball.

No ens porta enlloc donar-nos la culpa uns als altres o lamentar-nos plegats per haver mantingut la falsa creença que el creixement, tant de facturació com de retribucions, podia ser “infinit”. Poques vegades la nostra experiència ens ofereix una oportunitat d’aprenentatge tan enriquidora per a les dues bandes. És un bon moment per a recuperar la famosa frase que “estem tots al mateix vaixell” i aplicar-la de forma responsable, transparent i sòlida. De manera que en època de calma, tots hi sortim guanyant i en època de vaques flaques, tots remem en el mateix sentit. I, en els dos casos, que sempre estiguem retribuint en funció de l’aportació de valor, eliminant definitivament el “xocolata per a tots”.

És cert que els professionals de recursos humans, no podrem incidir en els factors macroeconòmics, però sí que hem d’assumir la responsabilitat i hem de ser capaços de generar noves formules retributives que incideixin en tots aquells factors interns de l’empresa, que indiscutiblement sí que estan al nostre abast.

Ha arribat el moment de posar en marxa models organitzatius i retributius més competitius, creatius i innovadors. És imprescindible dissenyar plans retributius a la carta, molt més flexibles i adaptats a la realitat, que contemplin tots els paràmetres necessaris per a potenciar la competitivitat: 

  • Que estiguin d’acord a les possibilitats econòmiques de l’empresa o organització.
  • Que mantinguin el poder de captació i retenció en el mercat laboral, especialment en els perfils que preveiem que continuaran mancant en el futur.
  • Que efectivament recompensin la productivitat personal i no únicament “els drets adquirits pels anys de fidelitat i presència a l’empresa”.
  • Que considerin les particularitats i necessitats individuals de cada treballador, en les diverses etapes vitals (beneficis socials, flexibilització horària, plans de formació i desenvolupament,…).
  • Que incentivin i potenciïn la màxima identificació amb els objectius de l’empresa en aquest nou entorn.
  • Que incrementin la implicació activa en les dificultats de l’organització a curt, mig i llarg termini.

Aquest plantejament, implica, entre d’altres actuacions, que el variable o qualsevol altre mena d’incentiu o benefici concedit al treballador, no només ha d’anar relacionat amb la “quantitat” de feina realitzada, sinó també amb el corresponent procés d’avaluació del rendiment, que permeti discriminar: 

  • El nivell de qualitat mantingut al llarg de tot el procés de planificació i execució.
  • La relació que tenen els resultats assolits amb els objectius estratègics que l’empresa té definits a curt, mig i llarg termini.

Definitivament, ha arribat l’hora de deixar de confondre al Responsable de Recursos Humans (gestor de persones amb actituds, comportaments, habilitats,…), amb el responsable d’Administració Laboral (aplicació de convenis, revisions salarials en base a IPC, contractació, gestió de salaris,…).

Necessitem professionals molt ben preparats a nivell de coneixements tècnics en la gestió del rendiment i plans retributius basats en l’aportació de valor. Per a què això sigui possible, cal posar en marxa de manera urgent: 

  • Un nou model d’indicadors orientats al COM, que ens permeti identificar, mesurar i gestionar les actituds i comportaments que contribueixen a aconseguir el resultat. Un model capaç de convertir les idees innovadores en comportaments d’èxit.
  • Ampliar la nostra visió de la formació tradicional (“cursos i seminaris”), posant en marxa plans de desenvolupament i creixement personal per als treballadors. El coaching i les entrevistes d’avaluació del rendiment són algunes de les eines que ens poden ajudar al desenvolupament de competències clau per a l’èxit. Tanmateix, ens permetran associar la retribució a uns indicadors que van molt més enllà de les “xifres de facturació”.

Si tots remem en la mateixa direcció, segur que serem capaços de generar un futur sòlid, satisfactori i enriquidor, tant per als treballadors com per a les empreses.

Joana Frigolé

GESTIONAR LES EMOCIONS EN TEMPS DE CRISI

Publicat el 31 d’Octubre de 2008 a “Coaching i Recursos Humans a un clic”

Tots tenim por. La incertesa i el canvi ens generen por. Malauradament manifestar aquest tipus d’emocions en l’àmbit professional encara es considera un tabú.  

En la nostra “conversa pública”  típica de l’entorn professional, el llenguatge que utilitzem és aparentment objectiu i racional.  I, en aquests moments, 2 paraules acullen aquesta premissa de raonament:  crisi + finances.  De fet,  “les finances” no ho expliquen tot, per tant, els experts han trobat un eufemisme que suavitza la sensació de vertigen que sentim tots quan tenim por de perdre tot el que hem aconseguit: “crisi de confiança“. 

En teoria, els/les professionals de Recursos Humans som els experts en intel·ligència emocional, responsabilitat social i gestió per valors. No ens podem permetre caure en el parany!!! Ara tenim l’oportunitat d’aplicar-nos la teoria i traslladar-la a l’organització. 

Recordem com el mecanisme de defensa d’autofavoritisme, explica perquè en els moments de creixement, les nostres ineficàcies organitzatives, els errors, les pèrdues de productivitat,… queden encobertes. Sobrevalorem la nostra vàlua i aportació als resultats, sense tenir en compte que l’entorn ens hi ajuda. Al mateix temps, infravalorem la importància dels nostres errors, atribuint-los a la mala sort. És per això que, quan apareix la famosa crisi financera, ens adonem que ja existien molts punts crítics dintre de l’organització i el seu efecte s’ha vist agreujat exponencialment. 

En funció del que hàgim sembrat en el passat, la nostra organització només pensarà en “el/la de Recursos Humans“, per a preguntar-li Quants € de nòmina podem estalviar?” 

Els/les professionals de Recursos Humans han d’assumir la responsabilitat de reconduir de manera positiva els mecanismes de defensa que s’activen per a poder suportar aquesta situació. És a dir, les persones tendeixen a menysvalorar la seva relació amb el problema i a atribuir-ho a causes absolutament externes. I, també, haurà de contrarestar l’efecte profecia. És a dir, que apareixeran un munt de profetes dintre l’organització que aniran explicant als seus companys que “ells ja ho deien que no anaven bé les coses, però ningú els hi va fer cas“. Tot plegat comporta una postura de victimisme, passivitat i reactivitat.  

La reducció de plantilla és una de les alternatives que caldrà considerar. Però des de Recursos Humans les preguntes que ens hem de fer, hauran de ser molt més complexes i proactives: 

  • Quants € de talent podem deixar escapar? Com podem afrontar aquests canvis amb la màxima responsabilitat social? Quins criteris d’elecció de reducció cal aplicar? Com gestionem el desànim i temor dels que es queden? És imprescindible reduir els plans de formació? Cal desestimar els projectes de treball en equip? Només es poden reduir costos salarials rescindint contractes? Cal prescindir de les accions de comunicació interna?,…

Recollirem el que hàgim sembrat en Recursos + Humans:

  • Si hem fet Recursos i ens hem centrat en el “QUE FEM”: nòmines, contractes, cursos, seleccions, qüestionaris, convenis,… ara pensaran només en nosaltres per a reduir plantilla.
  • Si hem fet Humans i ens hem centrat en el “COM HO FEM”, treballant els valors (la transparència, l’ètica, la honestedat, la solidaritat, el desenvolupament personal i professional, el compromís, la comunicació,…), ara pensaran en nosaltres per a gestionar el talent.

Centrem-nos en el nostre cercle d’influència. No caiguem en el parany de justificar la nostra manca de creativitat i adaptació als canvis, utilitzant com a excusa la crisi i la incertesa sobre el futur. Efectivament, no podem actuar sobre factors macrosocials i econòmics. Però podem posar tot el nostre esforç en els factors interns de l’empresa, per a buscar i donar respostes avantatjoses a aquest entorn tan desfavorable.

Joana Frigolé

L’EMPRESA: UN JOC D’EMOCIONS

Publicat el 30 de Setembre 2008 a “Coaching i Recursos Humans a un clic”

Iniciem aquest nou canal de comunicació pensant en tots aquells professionals que tenen interès en millorar les seves interrelacions amb les persones amb qui treballen, conviuen, col·laboren i, perquè no…, de tant en tant s’enfaden.

Sense cap mena d’ambició d’inventar el que ja està inventat, senzillament pretenem que una vegada al mes, durant un minut, ens permetis interrompre el teu dia a dia, ple de coses importants i urgents a fer.

Sense reflexió, la pressa i la urgència ens poden fer perdre el sentit del que fem a la nostra vida quotidiana i el nostre entorn professional. T’oferim aparcar, durant un instant, la pressió pels resultats, per a complir els terminis que ens demana el client, per a assolir el pressupost de vendes, per a presentar els informes pendents, per a assistir a totes les reunions, …

Si no som capaços d’entendre quines emocions i sentiments entren en joc a l’hora d’afrontar aquestes actuacions, mai arribarà el moment de gestionar-les. Aquest és el nostre repte: posar sobre la taula totes aquelles emocions que d’una manera o altra influeixen en l’àmbit professional, buscant altres patrons de resposta més efectius i satisfactoris, tant per les persones que ens envolten, com per a nosaltres mateixos.

És ben cert, que a l’empresa cal assolir resultats, sense els quals no podríem mantenir-ne la seva continuïtat. Però qui va dir que això sempre ho fèiem de forma racional i objectiva? Qui va dir que havíem de pagar un preu tan alt, que acabaríem posant en joc el nostre benestar i també el dels nostres col·laboradors?

Només essent conscients de com les emocions juguen un paper fonamental en totes les nostres decisions, només així, serem capaços de gestionar-les.

Joana Frigolé